资金使用的控制与考核

控制物业管理资金的使用有助于降低物业管理服务的耗费，实现以较少的人力、物力来提供相同的物业管理服务，或者以相同的人力、物力来提供更多更好的物业管理服务，从而为物业管理公司树立良好形象。


一、物业管理资金使用控制的原则


尽管各物业管理公司对资金使用的控制各具特色，但一般而言，都遵循以下原则：


(一)全面控制原则


全面控制原则是指全员和全过程相统一的控制。具体来说是指物业管理公司的资金使用控制既要充分调动全体职工的积极性，又要贯穿与物业管理服务的每一个环节。因为每一位员工都与物业管理服务过程中发生的费用开支有关；资金使用的控制是贯穿于物业管理服务费用形成的全过程，而不仅仅是对部分费用开支的控制。


(二)效益原则


物业管理资金的使用应该与提供优质的物业管理服务相结合。不能为控制而控制，即不能为减少资金的使用量，节约费用开支而不提供、少提供服务，或因此而降低服务水准。换而言之，物业管理资金使用的控制足以相同服务水平下的费用开支的最小化，或相同费用开支水平下的服务数量和质量水平的最大化为目标的。这一目标是经济效益原则在物业管理的资金费用开支控制中的具体体现。  

  
(三)责权利相结合原则    


明确的职责，适宜的权限和相应的利益，是任何管理工作取得成功的基础。为此，物业管理资金使用控制中，应明确规定各部门和人员应承担的责任，赋予其相应的权限，并通过考核其责任履行情况。予以相应的奖罚，使物业管理资金使用控制目标和管理措施真正落实到实处。


(四)例外与重点管理原则


例外与重点管理原则是指在全面控制的基础上，对那些重要的、不正常的、不符合常规的关键性费用开支(例外情况)进行重点控制。其中例外情况的常用判定标准为金额的大小、持续时间的长短以及是否可控等。实务中，这一原则主要应用于资金使用的日常控制中。


二、物业管理资金使用控制管理的要求


(一)严格区分不同性质的支出，遵守资金使用开支范围的规定


物业管理公司的管理服务工作多种多样，既有日常的维修维护管理、清洁管理、绿化管理、安全管理等，又有大修更新管理，还有代理租赁买卖管理等，由此而发生的成本费用开支也是多方面的。这些费用开支的性质不同．用途也有差别，有的属于日常综合管理费开支，用于各种日常的维护和管理；有的是属于储备基金的开支范围，用于物业的大修和更新；有的属于委托代理的费用开支，用于业主委托代理的各项业务的实际支出。为此，应当明确其各自的界限，分别加以管理，严格遵守成本费用开支范围的规定，以维护业主的利益。


(二)将降低成本费用开支与提供优质服务紧密结合


优质的物业管理服务并非是一定要以巨额的资金使用成本为代价的，而是指物业管理服务数量及其质量与资金使用支出水平的比较物业管理资金使用的费用开支越高，并不表示物业管理服务水平和质量就越高。降低物业管理资金的使用成本开支，不能以减少提供优质服务为代价．更不能为降低物业管理服务水准寻找借门。降低物业管理的成本费用开支，提供优质服务是实现物业管理目标的根木途径，特别是在物业管理资金来源不丰富、数量有限的情况下，一定要在保证不降低服务项目和服务水平的基础上来努力降低成小费用开支．使每一分钱都能发挥效益，即实现成本费用的最合理使用。


(三)建立成本费用开支分级分口管理责任制


物业管理资会的使用控制涉及到物业管理公司的各个部门和全体员工。为调动降低费用开支的积极性，有必要建立健全资金使用开支的费用管理责任制，分清各部门和各岗位的资金使用的成本费用管理责任，为降低成本费用创造良好的制度环境。


三、物业管理资金使用控制的类型


物业管理公司资金使用控制可按不同的标志进行分类。


(一)按控制的时间分


物业管理公司资金使用控制按其时间特征，可分为事先控制、事中控制和事后控制。


1、事先控制


事先控制是在资金使用发生之前，对影响资金使用的有关因素进行规划，并建立健全资金使用的管理控制制度，以达到防患于未然的目的。


2．事中控制


事中控制是对物业管理资金使用开支的范围、过程所进行的日常控制，以消除或减少实际耗费与预定目标之间的差异。


3.事后控制


事后控制是对物业管理资金的实际使用耗费进行的事后分析，总结经验教训，以提高资金使用的管理控制水平。物业管理资金使用控制是一个不断循环的过程，就本质而言，事后控制实际上是下一个循环中事前控制的组成部分。


(二)按控制的机制分   


物业管理资金的使用控制常常有不同的机制，据此可以将其分为前馈性控制、防护性控制和反馈性控制三大类。   


1．前馈性控制    


前馈性控制是运用控制论中的前馈性控制原理，在资金使用耗费发生之前所进行的控制，如对各种资金开支使用的必要性进行分析，确定最佳的支出水平(即实现物业最大化增值的支出水平)等。在储备资金的使用控制中所运用的确定最佳更新周期就是最好一例。


2．防护性控制


  防护性控制是指通过指定相关的规章制度，制约不必要的开支耗费，防止不利的超支发生，如建立资金使用开支的审批制度等。前馈性控制和防护性控制都属于事先控制。


3．反馈性控制


  反馈性控制是指利用反馈性控制原理对物业管理资金进行的日常或事后控制，其重点在于及时了解资金使用耗费开支的情况，针对发生偏差的具体原因，采取相应措施，确保总费用不超过预定目标。


四、物业管理公司资金使用控制的组织管理体系


为了对物业管理的资金使用进行有效的控制，物业管理公司需要实行分级分口管理责任制，建立资金使用控制的组织体系，即建立以责任中心为基本控制单元的组织体系。在这一组织体系中，物业管理公司通常将各部门确定为不同类型的责任中心，根据其各自的工作内容，将资金使用费用开支的预算分解为各个责任中心的费用开支预算(即责任预算)，并据以进行资金使用费用开支的分析考核。


(一)责任中心


责任中心是指在物业管理公司中有一定的管理权限，并承担相应经济责任的内部单位。理论上，一个责任中心的确定必须同时具有以下条件：第一有承担经济责任的主体——责任者；第二有确定经济责任的对象——资金运动；第三有考核经济责任的基本标准——管理服务业绩；第四具有承担经济责任的基本条件——职责和权限。可见所有责任中心都是责权利紧密结合的责任实体。


根据物业管理公司的业务活动的特点以及各责任实体的权限，责任中心一般分为成本中心和费用中心两类。


1．成本中心


成本中心是指仅对所发生成本负责的责任中心。在物业管理公司内，凡直接参与提供物业管理服务的部门，都可以设置为成本中心。这些成本中心通常只发生成本费用，而不会直接形成收人。或者说成本中心就是以控制管理服务成本为主的责任中心。


2．费用中心


费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心。在物业管理公司内，凡不直接参与提供物业管理服务的部门，通常设置为费用中心。即费用中心是以控制经营费用为主的责任中心。


总之，只要有费用开支发生的地方，就可以设立成本(费用)中心。在物业管理公司，成本(费用)中心仅对可控成本(费用)负责，责任中心当期发生的可控成本(费用)之和就是其责任成本(费用)。一般而言，可控成本(费用)应同时具备如下条件：第一，责任单位能够通过一定方式了解将要发生的成本(费用)；第二，责任中心能对发生的成本(费用)计量；第三，责任中心自身的行为能对成本(费用)水平产生重要的影响。


(二)责任中心的业绩考评


在物业管理公司，由于物业管理资金使用控制是通过各成本(费用)责任中心对责任成本(费用)负责而落实的，因此考核其资金使用控制就是考核成本费用控制业绩。一般考核指标为成本(费用)降低额和成本费用降低率：


成本(费用)降低额=预算成本(费用)—实际成本(费用)


成本(费用)降低率=成本费用降低额／预算成本(费用)×100％


为实现物业保值增值的目标，各责任中心一方面需降低成本费用，另一方面应努力提高管理服务质量和水平。为此对责任中心进行业绩考核时，同时还要考核其服务质量和水平。主要的考核指标有定性和定量指标，定量考核指标有物业完好率、维修及时率、安全事故率、环境绿化率、卫生保洁率、环境综合效益率、业主满意率、物业保值增值率等。其中物业保值增值率是最具综合性的服务质量评价指标，其具体计算方法是：


物业保值增值率—(期末物业总值／期初物业总值)x100％


五．物业管理公司资金使用的控制程序


控制物业管理资金的使用，就是指物业管理公司既要保证物业管理服务中的资金需要，又要使这些管理服务资金在一定时期不闲置和浪费，一般由以下步骤组成：    


(一)确定资金使用的标准和重点    


资金使用的控制标准或目标，是对物业管理各项费用支出规定的数量界限，是对物业管理资金使用进行控制和考评的直接依据。现实中常用的控制标准是预算，即对所有的管理服务开支进行严格的计算预测。因此首先就要决定所管的各项物业处于哪个生命周期阶段，从而决定物业管理资金的使用重点，为制定预算方案和使用计划做好准备。 

   
(二)制定预算方案    


制定预算方案就是对管理服务的所有费用开支进行科学的计算预测，对管理服务中的各项费用支出和资源消耗规定数量界限，这是控制物业管理资金使用的核心。制定预算方案必须根据不同类型、性质、对象的物业的过去记录和经验，及对未来费用开支的预测来决定的。因为不同类型、性质、对象的物业，对管理服务的开支范围和要求有所不同，如新旧物业对资金的需求量就不同，住宅与公寓别墅在各方面也不同，商厦与办公楼就更不同了。有了切实可行的预算方案，物业管理公司在资金的使用上就有了标准，就能进一步制定出使用计划，从而可以将资金的使用量控制在预算范围内。当某项费用开支超出预算时，就会引起物业管理人员的注意，通过分析原因，就可以了解到究竟是物业管理的内容增加引起的费用增加，还是物价上涨引起的费用增加，抑或是浪费引起的，或不可预见因素引起的等等，从而可以及时纠正，将资金使用控制在预算范围内。


(三)制定使用计划


由于物业管理公司接管的物业类型繁多，有住宅、办公楼还有商厦等，而且接管的物业也有先有后、有新有旧，处于不同的生命周期阶段，从而造成各物业的管理资金使用的重点不同，资金的需求量也不同。因此为了更好地反映资金需求量在时间上的差异，既保证物业管理资金的需要，又提高管理资金的利用效率，不致造成闲置浪费，就有必要在预算的基础上，制定出接管的各物业每月甚至每周的资金使用计划，在财务上作出合理的安排，使物业管理公司的管理者对每年每月将使用多少管理资金，做到心中有数，为物业管理资金的调剂使用创造条件。


(四)优选管理方案


物业管理资金在具体的使用中，要面临各种管理方案的决策。究竟使用哪种管理方案，就要基于物业管理资金使用预测提供的资料和其他有关资料，依据管理资金使用计划的标准，满足技术上先进、经济上合理的要求，从多个与物业管理资金使用支出有关的方案中，选择最优的方案。


(五)设立专用账户


要落实资金使用的标准和计划，加强资金使用的控制，就要设立各种资金使用的专用账户，进行日常核算，编制报表，作好财务记录，及时提供物业管理资金使用的信息，使物业管理公司内部人员全面掌握资金使用去向，并通过相应的控制手段，对物业管理费用开支形成的全过程进行具体的监督，及时发现失去控制的有关项目的内容，保证控制目标的实现。这样做除了可以更好地接受物业管理公司内部的监控外，还可以接受国家综合管理部门和全国物业管理协会的监督指导，也能更好地接受业主和住户的监督检查，从而形成从内到外、从上到下的控制链。


(六)财务分析考核


物业管理资金使用的分析和考核，是以物业管理资金使用的日常核算提供的资料及其他有关资料为基础，运用一定的标准进行比较分析，揭示发生超支的根源。超支分为有利超支和不利超支，有利超支是指由于承担的物业管理任务超计划增加而使费用开支超出了预算，不利超支是指物业管理任务并没有超计划，但费用开支却超过了预算。对不利超支要明确责任，对有利超支应总结经验，并以此为基础定期对资金使用预算的执行结果进行评价，实施奖罚措施。通过分析与考核，针对造成不利超支的原因，由相关部门和成员提出降低物业管理费用开支的新措施，并予以贯彻落实。这样不仅可以为以后科学地制定资金使用预算和计划提供依据，还能有助于提高职工对控制资金使用的认识，从而为资金使用控制创造良好的环境。

六．物业管理公司资金使用控制的方法


通过物业管理资金使用的具体控制方法，来落实物业管理资金使用预算，是物业管理工作能正常进行的重要保证。虽然各物业管理公司的具体方法各种各样，但实践经验证明凭证控制和制度控制的有机结合是较为有效的方法。


(一)严格执行预算控制


严格预算执行的具体方法是根据物业管理资金使用预算计划或责任预算，为各部门设立记载资金使用耗费指标的费用手册。每发生一笔费用，就根据有关凭证核减相应指标，并随时结出指标结存额，即采用费用手册形式，对资金使用耗费实行总额控制。这一凭证控制方法能使责任部门随时了解各项费用开支的数额及指标余额，如发现支出过多，可及时查明原因，采取措施节约开支。


(二)建立健全费用开支审批制度


资金使用耗费需要经过一定的审批手续，这也有助于控制成本费用水平。物业管理公司应结合国家有关的法律法规，并根据各项费用的开支特点．制定自身的费用开支审批制度，明确各项费用的审批部门和审批权限。正常的费用开支由责任部门归口审批，而重大支出、预算外支出则由物业管理公司最高管理层乃至业主委员会和业主大会审批通过。


一般而言，审核的重点是凭证的真实性——内容是否真实；合理性——是否符合资金使用开支范围和标准；完整性——有无预算指标，手续是否齐全等。经过审核确认无误后，方能予以报销。如手续不全的要补办手续；违反资金使用制度规定的，不予报销。