物业服务产品的优化

    我们知道，物业管理的服务对象是具有不确定性的“人”，产品为弹性多变的“综合服务”，这暗含着我们在提供物业服务产品过程中有充足的未开发空间来合理优化产品。随着物业管理行业的不断发展，各企业将越来越注重物业服务产品的产出质量继而达到在市场中站稳脚跟争取优势的目的。因此未来随着劣质企业的不断淘汰，行内各家的实力将越来越趋于伯仲之间的状态，谁能够在此基础上将近似同等质量的产品进行合理优化赢得客户青睐，谁就能在激烈的市场竞争中脱颖而出。就此话题，笔者以为应从以下三个方面给予建议：


    一、针对业主资料精细分类走流程化专项服务。在此对于业主信息的研究绝不能仅仅停留于年龄、收入、职业等“物理元素”，而是要更深层次的从其内在价值、隐性需求、潜在需求等“化学元素”去挖掘，从粗放归类走向精细锁定，只有在知己知彼之中，方能“因形而作，胜于众”。做好此项工作将使得我们可以从中归纳出业主的群体共性和个体特点，从而能够建立一套行之有效的业主资料库，那么我们在向业主提供服务时就可根据业主资料库的信息给予与其需求匹配的流程化专项服务。一个例子——笔者所管辖的观澜湖高尔夫大宅其中一户业主对服务有个特殊要求：服务的每个阶段必须让其亲自查验确认后，方可进行下一个步骤。比如，我们为其做健身房木板翻新有偿服务，首先我们得向其提供方案和报价，同时向其讲解“为什么这样做？怎样做？做完后的整体效果会如何？有无负面影响？”待其同意后，方可施工。而在施工过程中，其又必须亲自到现场对施工每个阶段进行质量确认并与之前的方案和报价进行核对有无出入，否则返工。同时对施工材料必须亲自查验质量和外观，不符合其要求必须更换直到满意。最后整个服务结束后，方签字确认并支付服务费用。
所以，针对此类型业主，我们在其业主资料中特别为编制了一套服务流程图，我们戏称之为“主动汇报服务”——即服务的前期、过程、后期到结束每完成一个阶段步骤，都要向“该领导汇报”， “领导”同意后再执行下一步。也正因为我们的流程化专项服务，该户业主一直以来对管理处非常信赖。


    二、贯彻节约型经营服务。未来物业企业必须要有完善的经营意识，盲目为了追求业主满意度忽略成本的控制，走向粗放型发展道路，对企业的发展壮大有百害无一利。所以，优化物业服务产品一方面既要兼顾物业服务质量赢得业主满意，也要学会用“事半功倍”方法去管理、服务和经营，从而保证企业的长久发展。比如针对有偿服务，物业公司可以适时的以中介代理形式向业主售卖更加专业化的服务，即能降低各项成本又可以收取可观利润。再以笔者从事的别墅物业服务为例，由于业主身份的特殊性，这里的业主并非常住，故大多数业主都有家政服务的需求，需定期为别墅进行清洁保养。通常情况下，物业公司直接为业主提供该项服务，但此形式使得物业公司投入了大量的成本(特别是人力成本)，并且由于是非专业公司，从业主角度来看容易造成购买服务的不经济，继而影响对物业公司的满意度。若物业公司以代理形式从专业公司以较低成本(批发价)批量购买家政服务，再加上自身所要投入的一定量的成本(管理成本为主)，以适合的价格(优惠价)再转卖给业主。那么此时业主将能以相比之前更优惠的价格享受到更专业的服务，物业公司既可以投入极少的成本得到可观的利润又能凭借超值的服务赢得业主更高的满意度。而这种可持续的双赢经营模式正是节约型经营服务的核心意义所在。    


    三、通过市场竞争，共同挖掘物业服务产品附加值。《物权法》第80、81条规定：“业主可以自行管理建筑物及其附属设施，也可以委托物业服务企业或者其他管理人管理。对建设单位聘请的物业服务企业或者其他管理人，业主有权依法更换。物业服务企业或者其他管理人根据业主的委托管理建筑区划内的建筑物及其附属设施，并接受业主的监督。”这预示着未来强调适应社会主义市场经济发展趋势、物业服务多元化模式的时代必然来临。因此，加之物业服务行业进入壁垒不高，未来物业服务行业的市场竞争会在现有的行内各家企业竞争的基础上最终将所有能够从事物业服务活动的非物业服务企业纳入市场竞争当中。竞争的残酷逼迫着我们必须勤于创新，不断挖掘物业服务产品的附加值。在此，笔者以为应从两个角度给予探索：


    角度一：应对非物业服务企业进入市场竞争。与非物业服务企业相比，物业服务企业的优势并非是在具体服务领域中的专业技能，而是在行业内相对前者而言已建立的物业服务品牌和将各项服务优化整合协调管理的能力。纵使业主可以自行委托其他类似服务公司进行相关物业服务工作，但在实际操作中由于业主本身对物业行业和各项服务缺乏专业的识别性，容易造成购买服务的不经济——而物业公司的优势恰恰弥补了此项不足：一方面利用自身优势专业采购或自行提供各项服务给予业主物超所值的服务，另一方面利用物业品牌作为切入点，拓展忠实客户群体，培养客户消费习惯，强化自身与其他类似服务公司的竞争力，从而进一步巩固和扩大市场，保持竞争优势。


    角度二：业内物业服务企业之间的市场竞争。对于业内同行之间的竞争，作为品牌企业首先要利用已固有的品牌优势，充分发挥品牌的无形市场价值，拓展和巩固忠实客户群体；其次，在开拓市场中应以专注聚焦细分市场为导向，结合自身资源和优势，集中资源在物业服务领域范围中选择若干个细分市场发展，从而形成该市场的主导地位(如专业管理高端别墅物业、专业管理写字楼物业等)，在局部战役中占领高地。而那些非品牌的中小型物业服务企业，应结合自身能力瞄准适合的客户群体和市场，提供物美价廉的各项专业或综合服务，以簿利多销的市场营销手段争效益、争市场，内练自身综合实力从而逐步过度到具有自身品牌优势的物业服务企业。


    随着社会主义市场经济的不断发展，物业服务行业势必将由现行提倡的“服务”理念逐步转化为“以市场营销为主导从而拉动服务提升”的适合市场经济运行的发展模式。物业服务行业将会是一个以售卖“物业服务”这个无形商品而存在的特殊营销领域。因此，优化物业服务产品实为大势所趋、势在必行！