物业管理处经理

解释得很好，认真的学习。

    俗话说“千军易得，一将难求”，在物业管理服务行业快速发展的今天，物业管理项目的管理处经理成了吃香抢手的人才，这是由于一个物业项目的管理服务和经营成功与否，很大程度上取决于这个项目管理团队的领头羊。笔者试图从以下几个方面对如何当一位优秀的物业管理处经理进行阐述。


    一、管理处经理的职业素养


    1.具备较强的管理能力
    (1)计划得体。对项目的年度、季度和月、周计划要科学编制，长短结合，适时调整，可操作性强。年度计划要涵盖以下要点：对共用设施设备和共用部位的年度维护、更新；绿化景观的管养和更替；办公设备、用品费用的控制；人员的增减，薪酬福利、奖金的预算；各项收入的预计和激励措施。
    (2)组织指挥得力。作为一线的统军人物，要组建一个有战斗力的团队，将计划分阶段、分部门地有效实施。要懂得统一指挥和统一领导的区别，何时靠前指挥，何时发挥下属尤其是中层骨干的作用。
    (3)协调控制得当。经常需要协调的有业委会、政府有关部门、社区委员会、开发商、合作商和业主等等，尤其是前期介入或承接验收和交房阶段同开发商、承建商的协调，还有正常管理服务期与业委会的协调得当与否是至关重要的。要有控制局势的能力，如何把控得当，局面不使之恶化，除了有预案和资源外，还取决于管理处经理个人的综合能力，特别是在阅历、经验和良好的人际关系等方面。


    2.具备较强的综合能力
    (1)较强的文字和口头表达能力。
    (2)善于倾听、善于沟通。
    (3)善于处理经营外部顾客(业主、政府部门、开发商等)和内部顾客(员工)的关系。
    (4)社区文化活动的策划和组织。
    (5)编写文件和文档管理。
    (6)较强的成本核算意识：
    ①劳动定额和人力成本；
    ②共用部位共用设施日常维修和需年检的费用；   
    ③非公摊能耗[这一点在混合型住宅小区(有些省市物价部门不允许电梯用电以外的水电费实
行公摊)尤要重点考虑]；
    ④办公费用；
    ⑤税费、折旧等：
    ⑥如何实现资源、设备的有效共享。
    (7)组织、编写物业项目招投标物业管理力案，并能现场答辩。
    (8)主持创建物业管理示范项目(省级及以上)的能力。
    (9)善于时间管理、会议管理，提高办事效率。
    (10)较熟练地应用IS09001：2000质量管理体系文件，实现持续改进。


    3.较强的政策法规和业务水平
    (1)熟悉并掌握相关的法律法规，包括各种部门规章和地方规章以及国家到地方的政府部门文件。
    (2)善于应用，能让业主和客户理解并接受，能够制作相关的合同、承诺书等法律文书，在起草告示、通知、催告函时有较强的法律法规和风险防范意识。
    (3)熟悉业务，熟悉当地风俗人情，基本了解房地产、基
建、装饰、装修和设备设施的常识。
    (4)搞“统一战线”，充分发挥政府部门、业委会、开发
商、施工单位和相关业主的能动性，化不利因素为有利因素。


    4.人格魅力和团队建设
    (1)模范遵守法律法规和公司的规章制度，爱护公司和客户财产，任劳任怨，身心健康。
    (2)有爱心，“老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼”，关心客户和员工。
    (3)“推功有功，搅过无过”，能够正确对待名利，勇于承担责任，但不是简单地“护犊子”。
    (4)改善心智模式，经常换位思考，系统运作以提高效率。
    (5)建立物业公司和业主的共同愿景，共建美好家园。
    (6)经常培训员工，组织参观学习借鉴，建立学习型团队。


    5.角色定位
    (1)一线部门的统军人物。
    (2)业主客户的信赖伙伴。
    (3)辖区公共事物的提供者和组织者。
    (4)高级的复合型人才，公司的“封疆大吏”。


    二、不同阶段的工作重点


    1.项目开发论证和设计阶段
    (1)开发论证阶段
    ①项目定位是高尚住宅区，高档写字楼还是一般项目。
    ②预期房屋售价和物业服务收费价格以及相应的服务标准。
    ③会所(泛会所)的面积大小、功能分布和消费层次，配套设施的多少和复杂程度?
    (2)设计阶段
    ①设计重要性排列顺序安全、使用、美观、经济。
    ②关注和提合理化建议的要点
    a、小区(项目)的平面布置和竖向标高的设置，共设立几个主辅出入口，消防通道、地面停车位和交通安全(人车分流)如何安排？
    b、景观建设与日常维护、管养节能之间的矛盾如何处理？


    2.基建和销售阶段
    (1)配合制订售楼相关文件
    经过招投标程序中标后，要为开发商拟订“业主临时公约”提出许多合理建议，要能预见到交房装修以及正常入住后可能发生的问题，把措施、规定写进“业主临时公约”。同时制定《前期物业管理服务协议》并将其主要服务内容和收费等级、标准作为《商品房买卖合同》的附件内容。
    (2)跟踪施工质量，提合理化建议
    一般的前期介入是在总体管网施工阶段进行的，除了指派工程人员对管网综合布线施工跟踪外，应对重要的共用设备安装进行跟踪，如发电机、电梯、变配电设备、水泵以及消防、安防等设备设施，从业主使用和物业日常使用管理以及维护的角度及时提出合理化建议。


    3．承接验收和交楼阶段
    (1)对照图纸等资料做好共用部位、共用设备设施的验收，凡有政府部门验收的，应有验收合格证明，对设备的说明书、保修卡、发票复印件及厂商联系电话整理造册，为设备档案、设备卡的建立打好基础。
    (2)做好图纸、竣工资料等内部资料的交接工作。
    (3)认真研究“商品房买卖合同”，尤其是交房条件及装饰、设备标准的约定。虽然《物业管理条例》及多数地方法规未明确物业企业应承担向业主交房的义务，但在物业管理实践中，开发商绝大多数委托物业企业向业主交房，因此对业主套内的门窗、地面、天棚、给排水、照明、配电、安防等均要认真验收，及时提出“工程整改传签单”送给开发商项目部，要求在交房前大部分整改到合格。
    (4)交楼文件的编制。这是一项复杂的系统工程，管理处经理应当在公司的统一领导下，组织有关部门来编写，但一定要结合项目实际来制订。
    (5)物业管理用房及交房氛围的营造。物业处及交楼的场所应装修或布置得体，墙上的交房流程使人一目了然。有条件的可配备水果、瓜子、冷饮及小气球等，使人感觉到物业服务的档次和质量，产生良好的“第一印象”。
    (6)工程整改要及时到位。交房后业主会请家装公司、监理公司等行家进行验房，会提出一大堆问题。管理处要妄排专门人员配合验楼，合理解释和引导，对确实存在的工程质量瑕疵和问题分门别类及时送达开发商项目部及时整改，经物业工程人员初验合格后通知业主验收。
    (7)装修管控的方针。
    方针相对规范，比较好用。符合规范的房子是合格产品，但不等于是好房子和人性化的产品，对设计不合理导致难以使用的，可根据实际情况提出合理方案或请开发商、设计院派专家到现场提出整改方案。但不能一味迁就部分业主整改到好用的要求而大范围改动，那样会破坏了外立面和景观，甚至产生结构安全等问题，导致影响楼盘的保值、增值。
    (8)装修管控的重点。
    ①要实现首例管理原则。对相似条件或容易攀比的如果有一户违规装修得不到及时制止和修复，第二户就会跟上来，所以要卡就得从头卡死，不给撬动余地。对确有必要的需由设计部门出统一方案，统一施工，物业人员还要统一解释口径。
    ②要认真寻找装修管控的难点。各项目都存在类似的难点，如空调外机位及冷凝水管的位置走向，外伸式晾衣架的安装，屋面安装太阳能热水器，封闭阳台、露台加盖阳光房，首层住户腰斩排烟排气道，共用管道井、设备井(间)被占用敲打等等。对上述难点要做出预案管理，强化责任制，并制订“装修敏感物资进区审批制度”，把这些麻烦挡在小区大门之外。
    ③除了在交房文件中配套“房屋装饰装修管理协议”和“装修指南”小册子外，还要在不同阶段推出装修提示，既要约束不规范装修的业主，又要提供人性化的服务，使业主真正得到好处。如把常用品牌空调主机尺寸告诉业主，建议靠外墙不做木制壁橱，有线电视要使用四屏蔽数字线(有利今后接收数字电视和上网)，要求装修公司提供水电线路图(便于今后装修)等。


    正常入住阶段涉及内容众多，限于篇幅在此就不再赘述。


    以上是笔者的体会和思路，希望能对有志于做好管理处经理工作的朋友有所帮助，但应结合所在项目的具体实际情况操作为妥。