新鸿基物业管理特色初探

梁琬 / 华润集团

导言

    优质的私人住宅管理服务在香港被地产发展界视为推动旗下住宅物业销售和建立品牌的一种重要手段。妥善的大厦管理，使业主和住户能够对居住环境安心，更能为物业保值，因此，置业人士偏向购买管理商誉良好的地产商产品。

    香港地产发商中以新鸿基地产的规模最大，其楼宇产品包括各种档次，每种档次的产品价格都比其它发展商高出约5%。新鸿基能领先价格，是因为提供优质的售后服务。新鸿基的成功经验引证了以“售后服务”吸引买家的策略的可行性。

    本文会详尽介绍新鸿基地产属下两家物业管理公司 -- 启胜和康业的物业管理服务与其它管理公司的差异和行业领先项目，让集团从事地产或物业管理领域的同事，体会到地产产业成功者背后的理念、独特的经营手法和优质的服务。

一、公司策略

1、服务定位：提供“物业保值”服务

物业管理的成功要素有两方面，一是硬件，二是软件。新鸿基物业管理服务周到，最重要原因是硬件和软件得到理想的配合，这是其它物业管理公司难以做到的。所谓“硬件”是指楼宇建造的质素等，一般因新建楼宇结构有缺陷而导致楼宇出现问题，例如外墙渗水，所有发展商都只会提供入伙后两年的保养。“软件”是指物业管理服务的技巧和水准。

据物业管理行内人士透露，有新鸿基业主向管理处投诉漏水，结果发现是楼宇结构有缺陷导致，当时物业已过了两年保用期，但新鸿基在没有收取业主维修费用的情况下，替业主完全修理漏水处。正是因为对硬件有信心，在软件方面新鸿基才可以比同行有更多的承诺。其它发展商不能做到对楼宇结构的承担，是因为对硬件的投资和建设监管不及新鸿基的水准。

    新鸿基发展的住宅楼宇的楼价一般都比其它发展商的高，但买家的反映都觉得物有所值。原因是新鸿基能提供永久性保养，是一种长期的售后服务。虽然新鸿基没有在法律文件上注明会永久保用，但实际上承担一切楼宇结构问题。当然，新鸿基愿意这样做，是因为它对自己兴建的楼宇充满信心。情况换了独立的物业管理公司，遇到同类型业主投诉，在没有地产发展商作承担的情况下，其实没有多大作为，管理公司负责人唯一可以做的是将业主的投诉转介发展商，谁是谁非，物业管理公司无权过问。

    新鸿基的物业管理之所能起到作用，是物业管理不是一家独立的公司，而是新鸿基的一个重要策略发展部门，物业管理的目标也不只是从收取管理费中获得利润，而是为发展商长久地建立品牌，使发展商的住宅产品在同行中最受置业人士欢迎，而楼价也可以定得最高。因此，我们可以把新鸿基的管业服务（物业管理）看作为不只是“保安和清洁维修服务”，而是“物业保值”服务，物业管理是地产发展商的顾客服务部和品质监察部。

香港物业发展商中拥有自己独立物业管理团队的不只新鸿基一家，但最具物业管理声誉的，还是新鸿基，这是因为其它发展商对物业管理的定位不同，定位不同会导致公司政策不同。以新鸿基的最大竞争对手长实、和黄为例，物业管理是长和系的其中一个利润中心，目标是为集团争取最大利润。新鸿基有不同的偏重，物业管理除为集团取得收入外，最大的目的是为业主提供长远的售后服务，从而令新鸿基的产品可以在市场上以高于同行的价格售出，以及成为最受置业人士欢迎的发展商。

2、“管租售”三位一体

    “管”指物业管理，“租”指物业代理，“售”指地产发展。新鸿基旗下的“康业服务”（物业管理）和“康业物业代理”是联号公司，两者之间存在协力功能，尤其是物业管理对物业代理有推动作用，既能为母公司增加收入，又能为旗下楼盘业主提供比一般物业代理公司更有效率和更令业主满意的代理服务。一般物业代理公司对业主的认识不可能有康业物业代理的认识程度，因为新鸿基的物业管理和母公司不断拜访住户，对业主和租客的需要很清楚，加上新鸿基已经有成熟的“增值服务”，业主很放心让新鸿基的员工带准租客看自己的单位，其它物业代理公司一般要等业主下班后才能带准租客进入单位。

    康业物业代理已经达到像中原和美联两所专业两家物业代理的规模运作 -- 全面电脑通盘，中央及各分行可透过电脑即时知道各区楼盘资料，转介盘与街外盘的比例自2000年后已达到一个专营物业代理的水平。

    香港地产发商同时拥有“物业管理”以及“物业代理”的公司不多，新鸿基和长实是两家最大的地产、管业和代理三种业务的经营者，新鸿基在这方面比长实更具优势，因为新鸿基有较成熟的“酒店式服务”经验和电子商务（e-Commerce）经验，有较发达会员制 -- “新地会”，凡新地住客、业主和一切对有兴趣投资或入住新地楼宇的人士均可参加新地会，新地会向会员发布租卖盘消息，这种代理服务比一盘的代理服务成绩更超卓。从业主的角度看，新鸿基的管租售结合，最能为他们提供“物业保值”服务。

    二、内部管理

    1、率先采用“平衡计分卡”管理系统

    今年三月新鸿基旗下启胜管理服务率先采用“平衡计分卡”管理系统，成为全港首间推行该管理系统的物业管理公司。“平衡计分卡”管理系统有四大范畴，分别为“财务状况”、“顾客需求”、“内部业务流程”及“发展前景”，把评估表现的指标“量化”，方便进行检讨及改善。启胜就四大范畴设计出30个表现指标，例如每年水电费用的增幅不可多于2%、每月至少要收到八成管理费，超出最低要求的负责人便有分加。

    各物业管理公司可能有各自的管理系统，但不及平衡计分卡的全面，在新鸿基宣布采用平衡计分卡后，信和立即宣布会仿效。

     2、建立严格的员工赏罚制度和监察制度

    有明确的赏罚制度，才有良好的员工表现。新鸿基的管业服务以内部赏罚和区域之间的相互竞争为基础，全港分为43个分区，每年各分区都需要进行意见调查，透过客户的意见，从而量度各区员工的表现。在调查中得分最高的团队，能够得到额外的奖金；而得分最低的，则要递交检讨报告，并在3至6个月之内进行改善。假如改善成绩未如理想，有关员工便有可能被辞退。 

    赏罚制度要有有效的监察制度。新鸿基的管业公司透过多重监察制度，以确保员工的工作效率和服务态度达到标准。监察的渠道包括：

·          由母公司新鸿基和管理公司自己进行内部调查。

·          聘请专业顾问公司进行神秘的突击探访。

·          委托大学进行的公开问卷调查。

·          遇到客户投诉时，由管理高层带领有关组员家访。

    一般的物业管理公司只会进行内部调查活动，突击探访、问卷调查和家访是新鸿基独有的监察制度，比一般物业管理严格。“多渠道”的评核方式，对员工比较公平，员工的功过不会因一两次的负面评语或投诉而感到挫败。“集团负责制”促成互相鼓励和互相监督的作用。在这样的制度下，良好的员工行为会被广泛模仿，而有个人问题或不良行为的员工，不用到上司警告，同级员工已经会主动劝导和鼓励，问题往往能够在出现的最早期被发现而得到尽早处理。

    3、主动出击了解住户

   大多数物业管理公司都没有主动联络住户的规章，要了解住户的唯一途径是住户的投诉记录。新鸿基的物业管理核心概念是不用住户找上门，而是由物业管理主任定期并主动地做住户抽样调查。管理主任会事先联络住户，安排在晚上或住户方便的情况下拜访，了解住户对各种服务的意见程度，从而改善不足之处，因此新鸿基的管理投诉相对比同行少，服务满意程度也比同行高。

    4、危机对策 -- 应付沙士方法

    2003年沙士猖獗的数月内，是各大物业管理公司的一次考试，新鸿基对预防沙士采取了一系列高于同行标淮的措施，保障辖下管理物业的住户健康。以下是一些新鸿基独有的做法：

·          每日撰写通告，及向住户提供相关预防措施意见。

·          上班前帮员工量体温，包括服务承办商的员工。

·          将不同职能的员工分为A、B两队，两队成员不得见面。其中一队有成员工怀疑染上沙士时，全队不      用上班，日常工作即时由另一队接手。由于旗下超过6000员工，可灵活调配人手。

·          关闭泳池、蒸气浴室、儿童游乐场。设施员工调配到其它的清洁岗位。

·          公共地段消毒清洁增加到每小时一次，比政府建议每四小时消毒一次更频密。

·          设立卫生站，助访客探热。

    三、市场推广

1、高层“洗楼”活动

    新鸿基的最高管理层郭氏三兄弟有每年作多次拜访集团旗下楼盘业主的习惯，俗称“洗楼”。郭氏兄弟会问住客对物业管理的意见，而洗楼队伍还包括三兄弟的母亲郭老太，以及集团二十几位董事，遇到住户投诉，负责的董事即场要向老板和住户解释。

每次做完家访，郭氏兄弟都会送礼品多谢住户，下一年度的洗楼名单中会保留某些上次探访过的屋苑名单，上次被投诉事项的负责的董事须解释善后措施。这种高层洗楼活动到目前在香港未有别的发展商或任何大企业有类同做法。洗楼具有很大公关感染力，对一般市民来说，位例全球排名首富二十二位的郭氏兄弟到访询问意见，已经受宠若惊，更何况有几十位新鸿基高层集结家门外。

2、服务大多数住户

    新鸿基的管理服务最能创新，而且成为业界模仿的对象。原因有两方面，一是以上提到的新鸿基不断派员工主动访问住户，二是因为在最高管理层的理念中是要“迎合最大多数的住户”。

    在营销策略上，一般地产发展商都只在迎合中产阶级人士品味，做法不外以豪华会所设施作招徕，包括泳池、餐厅和健身室，这类手法留于表面。与新鸿基属同档次的发展商信和便大力宣传会所概念，例如会所可以令住客广交朋友，工余可享有闲适的生活。新鸿基则不然，同样为迎合中产阶级，新鸿基采用的策略是“增值服务”，例如邮票售卖、邮件代寄、报章杂志订阅、洗衣送递、应节食品优惠、家居清洁维修、购物优惠、餐厅订座、演唱会订座、鲜花预订及餐饮速递，服务的对象除了是雅皮士一族外，更包括儿童、主妇及各种兴趣人士。邮票售卖、邮件代寄、洗衣送递、演唱会订座和鲜花预订等酒店式服务目前未有发现其它物业管理有提供。

着重“会所式”服务和着重“增值服务”背后有不同的销售意念，会所较能迎合“悠闲”住户，多为单身或年青家庭，适合外向型和精英主义人士。而“增值服务”则能迎合生活繁忙的住户，多为家庭住户和中年人，适合“已脱离理想主义”的中年人。比较两者，当然后者人数众多。

3、公益与服务结合

郭氏家族喜欢以“传统价值”作为公司的文化，对外宣传也同出一辙。2003年新鸿基最新推出一些与社会福利团体合办的服务，得到住户和社会福利界的称许，很能迎合喜欢做善事的住户。例子有“盲人按摩”服务，可助残障人士就业 。在2003年9月，新鸿基开始已与社会福利署合作，每周安排特定时间内，社署的流动按摩车队会送残障人士到新鸿基的屋苑为已预约的住户服务，按摩服务的每节约15分钟，收费为50元。另一个例子是提供由社署旗下弱能人士餐厅的“老火汤”及套菜速递服务。这两项服务既能为住户提供方便和舒适，又能令新鸿基建立对社会有责任感的形象，对具传统价值观的准客户起了宣传的作用。

四、产品开发与监控

1、雇用专业人才

    新鸿基的服务产品经常成为同行抄袭的对象，是因为在产品开发上有独创性，产品开发的成功有赖一群专业人士。新鸿基雇用人才方面比其它同业严格，政府规定法律顾问、维修工程人员和保安才需要有专业资格，但新鸿基所有职能都尽量聘用专才，例如管理园圃的有“屋苑高级花王”，专业研究和培植花草品种。日常除管理层向传媒发布消息外，更会让专职主管向外界讲述其职系范围内的成果和心得。

新鸿基将所有专门职能分为四大类，分别是“卫生”、“设施设计”、“保安”和“会所管理”。四大范围中，新鸿基做得最出色的是设施设计。旗下屋苑加州花园获得花卉和园艺设计两个奖项。加州花园为住客提供一个舒泰的绿化环景，其主题公园“冥想园”及“迭水源”可供住客做瑜伽冥想，悉心设计提升了物业的价值。加州花园获得康乐文化署的私人物业园林奖冠军，而信和亦步亦趋，也得到季军。

2、环保、绿化、节能取得成绩

新鸿基在1999年引入节约水电管理办法，成绩理想，节省金额超过1000万元。比较98年、99年整体公共电费节省幅度达4%，公共水费开支亦减少7%，当中涉及超过7万伙住宅单位和1500万平方尺的商业楼面。

    2002年从日本引入“减废指数”概念，是首家住宅物业管理公司使用加强污水处理酵素环保办法。另外在网上推出“二手物流”，废物回收达11507吨，卖出的有用废物回赠给住户达150万元。

    新鸿基的物业曾获得多个奖项，包括：

·          由香港房屋委员会颁发的“环保企业奖”：举办垃圾回收计画、安装节约能源装置及开发人工水      井、又举办有机农圃。

·          由政府土木工程署首次举办的“最佳斜坡美化奖”： 斜坡位于屋苑入口，用人工瀑布遮掩外观单   调的混凝土挡土墙，流水声亦可掩盖交通的噪音。

·          由政府水务署颁发的“食水系统优质计画”认可证书。

    香港大多数管理公司都获得ISO9000认证，但有能力取得以上奖项的公司实在不多。以上提到的各种设施改善，都不是新鸿基的服务承诺的条款，而新鸿基旗下物业管理公司主动向业主建议或参加政府认证，以及邀请业主共同参与落实。

其它物业管理公司少有新鸿基的自觉和努力，这是因为新鸿基鼓励创意，聘用的不是一般物业管理人员，而是各个职能中的专业、精英份子。这些职能管理人才之所以有动力不断为改善旗下屋苑环境，不是因为新鸿基给予即时的赏罚，而是每项成果都会成为“行业指标”，其它公司乐于聘用新鸿基有管理各发展项目的专业人才。众多的物业发展商中，只有新鸿基较有条件聘用一队专业管理人士，因为新鸿基的屋苑数目最多，能够享有规模效益，同样聘用一队专业队伍，其它物业管理公司的成本便比新鸿基的大得多。

3、成功营建社区

在楼价较高的屋苑，新鸿基会推出较多和较昂贵的“增值服务”，但中档市场的屋苑也不会被疏忽。为丰富住户的社区生活, 新鸿基的管理提供不同类型的康乐活动、兴趣班及优惠旅游等节目，务求令住户的生活更多姿采。搞活动的服务不论高档或中档都受到大多数住户的欢迎，使住宅成为一个有凝聚力的社区。

4、服务注重个人化

    所有的物业管理公司都会提供基础性服务，如保安服务，新鸿基在保安方面虽然不会比其它管理公司有较强的表现，但也有其突出之处，令住户感到异常满意。例如公司要求每一个保安员要认得全座大厦每一位住户，当住户外出和归家时，保安员要礼貌地称呼住户。这种要求除了让住户感到亲切外，还是在保安方面对住户的最重要保障，因为只有在保安员认得住户的情况下，才能拒绝外人进入大厦或进行探访住户登记。

在保安服务中，有个人化的晚间护送服务，夜归人士可以通知管理处安排保安员在屋苑入口处接自己，保安员会陪同住户走过较僻静的地段一直到家门。这项服务特别适合有需要夜归的女性住户。

5、采用现代礼仪

基础服务所有公司都有提供，实难以突出自己。新鸿基的成功在于管理概念要求员工“心思细密”和实行“现代化的礼仪”，细节上不可随便。目前，在香港大多数管理公司的保安人员还在称呼住户“阿姐”、“阿叔”的时候，新鸿基要求员工要称呼住户的姓氏 -- “陈小姐”、“陈先生”。随着一个社会的中产阶级的扩大，物业管理的理念也必须跟上时代，二十年前称呼女性为“阿姐”可以是亲切，但今天却是粗鄙。

新鸿基拥有良好的品牌，除财力、规模和人才外，其中成功之道而没有广泛被同行抄袭的是对所服务的“个体”的尊重、认同和细心。

6、利用最新科技

    新鸿基是物业管理界中较多宣传利用最新科技的公司，大多数公司都会装置智能管理系统，但像新鸿基的“在线”连网的系统未见有同业标榜。它的智能网络利用“流动物业管理系统”提高了监察、控制及巡逻工作的效率。新鸿基的关联公司点点红发展了一套“智网管理”软件，利用互联网及内联网优势进行网上物业及设施管理。系统加强了保安、机电、防火、供水等公共设施及环境管理的监察，每年为整个物业管理支出节省数百万。

    除电子化管理系统外，还有以下的独有应用科技：

·          灭蚊磁场：面对“登革热”的威胁，灭蚊措施中包括在有需要的屋苑安装“灭蚊磁场”。

·          PDA（个人电子手账）：新鸿基是首间为前线员工配备 PDA 的物业管理公司，使他们在执行职务时，让资讯能更快速地传递。   

·          电脑点票机：2003年购置了数据读取机，大厦业主立案法团在开会时，能够在短时间内点算各项议决选票。取代了人手点票的不准确和数小时的点票过程。

·          闭路电视检查渠筒：检查系统可利用在清洁渠筒前后检查渠筒状况，确保渠筒内壁完全清洁。管理公司可以不需聘用工程公司而自行检查污水渠的状况，若发现有问题可即时向业主立案法团建议维修。既节省检查费，又确保安全。

五、财务管理

1．采用“经理人酬金”制

香港的物业管理公司一般透过“经理人酬金”或“定额包账”式合约获得收入，两种制度有不同的特点。政府消费者委员会曾劝告各业主委员会应与管理公司定立“定额包账”条款，目的是免被管理公司滥收费用。但新鸿基所采取的制度是“经理人酬金”。

在经理人酬金合约下，物业管理的成本由客户承担，计算酬金则有两种方法：1)物业管理公司会获得一笔固定的酬金;2)物业管理公司收取相等于营运成本的一个固定比率的酬金。无论那种方式，物业管理公司都无需面对成本超出预算的风险。

在“定额包账”的合约下，业主须向物业管理公司支付一笔“固定的费用”作为管理公司的收入和各项开支的费用。如果采用“定额包账”制，物业管理公司必须采取保守预算，遇上沙士危机可能对公司的应付能力有限制，正常的日子也不能有足够的财力推出各种设施改善。

新鸿基所采取的制度是前者，即管理的成本由客户承担，管理公司收取相等于营运成本的一个固定比率的酬金。大多数私营房屋的管理公司都采用这种合约，而公营房屋则采取定额包账制。私营房屋的住户对管理服务的质素要求比公营房屋的要求高，要达到私营房屋住户的要求，管理公司和住户的目标必须一致。如采用定额包账，管理公司必然可省即省，有许多服务便不能推行，除了最基本的保安、清洁和维修等，管理公司没有财力，也不会有动力推出各种增值服务。

2、设立可减可加机制

物业管理费中新鸿基属高价，收费虽高，但其财务管理被评为合理。首先，新鸿基设立“可减可加机制”，这大概是因为新鸿基的楼盘中大多数都有业主代表会或业主立案法团，新鸿基的收费受到密切监察。为免业主提出更严苛的减费要求，新鸿基的政策是公平相待。在市场出现减价压力时，新鸿基率先提出减价，旗下楼盘的管理费已减到市面平均水平，过往五年香港出现通缩，新鸿基的管理费都逐减。相比长江的做法则不合理，不但不减管理费，而且不断增加会所和其它增值服务的费用，部份楼盘的管理权被业主立案法团收回。

3、获得业主认授性

    与信和相比，新鸿基的会所收费较高，会所用餐价格相等于中高档食肆，所提供的住户室内维修费也比自行雇用的服务商为高，这是因为新鸿基收取回佣。但回拥制度是由业主会同意的，回佣收入不属于管理公司的经理人筹金，而是业主立案法团的资产。

    大多数业主满意新鸿基的财务管理的原因是工程招标造价较低，由于新鸿基楼盘数目最多，新鸿基所有楼盘统一招标，工程的造价可以比其它物业管理公司的低，工程公司愿意以低价接新鸿基的工程，因为可享有两年的合约。这种经济规模效益，竞争对手难以做到。

管理费所包含的服务也是业主最关心的一项公平准则，长实在这方面的声誉最差，因为长实用物业管理带旺长和系其它关联公司，例如管理费中已包括电话费，而长和系的楼盘只许“自己人”公司入户，如果住户不用长和系的电话服务，管理费也不能减。新鸿基则没有这种要以物业管理带动关联公司生意的制度。

六、对华润的启示

    软硬件结合，提高物业价值，长远建立“高品质”品牌。透过物业管理令楼宇保值，是新鸿基的售后服务概念，也是置业人士最关注的服务，华润应该向这方面探索。短期内，华润不一定能成功将楼宇保值概念作标榜，因为楼宇的用料和工程监督质素如果达不到新鸿基的标准，是无法推出永久性楼宇结构保用的。一旦华润已经达到标准，便应大力仿效新鸿基的做法以作招徕。

    引进同行各种“最佳做法”，成为最卓越者的最紧贴追随者。创新是新鸿基能长久可持续超越竞争对手的原因，但所付出的成本不是一般的对手能仿效，所以一般的香港发展商只是亦步亦趋，其中以信和为最紧迫的追随者。其它物业管理公司甚至以自己能达到新鸿基的标准为出标的承诺。这种仿效做法无可厚非，其它行业不可能容易抄袭对手的产品设计，但物业管理的创新并不能作版权注册，所以预见有良好收效的设计同业便立即模仿。成为卓越者的追随者并不是贬义，华润进入地产行业不过数年，作为学习型机构，不断向老行专取经是自然的事。再者，在国内从来没有引进过的服务，如果华润率先推出，也可算是行业的领先者。

    专业化可以从外判服务获得。专业化是另一个新鸿基能超越竞争对手的因素，但香港芸芸发展商中像新鸿基能维持一队垄大的专业队伍只得一二。但要做到专业化，不一定需要将专业人才常规化，可以考虑在短期内将项目外判，既可达到专业化，又能省却经常性开支，当发展到更大规模时才评估常规化的需要。香港太古集团便是采用外判策略达到专业化水平。

    增值服务是华润最值得考虑尝试的新物业管理服务。增值服务能有效改善住户的日常生活，而且收费是用者自付，不会影响不需要此类服务的住户，一旦这类服务为住户接受，物业管理公司便能稳守某楼盘的生意。增值服务也是地产发展商建立品牌的一个渠道，相信有志长远成为地产发展龙头的公司会陆续推出各种增值服务，华润不应落后于竞争对手，而且长远可以开办物业代理服务。

公关手段与公司文化价值结合。新鸿基的形象比其它地产发展商和物业管理公司更鲜明，因为新鸿基不但细化地作公关宣传，而且能结合公司的文化价值。全香港市民均知道郭氏家族是基督徒，培训也以“布道会”的基督徒分享方式进行，连一向喜以报导大企业负面消息的壹周刊也不断以猎奇的角度报导新鸿基的公司活动，间接为新鸿基起正面的公关作用。新鸿基与社会福利署合办的服务也与公司文化价值辕出一辙。虽然保守和传统的价值观，不会在短期内为公司带来直接的利润，但在市场推广的角度很重要，社会经济越繁荣，保守主义越有市场，华润可以朝这个方向探索。