成本“围剿”下物业企业的战略突破

何方/《现代物业》2008年2期

最近，房地产时报上刊登了一篇题为《物业服务企业期待“减压”》的文章。大意是现在执行工资标准保底的劳动用工政策和服务收费封顶的价格管理体制，这二大政策夹板大大压缩了物业企业的生存空间，由此呼吁政府有关部门调整收费价格并减低企业税赋，为企业“减压”。这种现实状况的确存在，并也将成为物业服务企业可持续经营上的一道几乎难以逾越的“坎”。对此，笔者有话要说：

    一、物业服务行业生存现状扫描

    如果按企业规模大小来分，现有规模大的物业服务公司一般都具有一级管理资质，在市场上承接同样的楼盘，其服务价格定在较高档次价位。此外，由于其管理服务的规模大，规模效应显著，市场抗风险、抗价格挤压、实施综合管理提升效益的空间是其他中小型物业服务企业所无法比拟的。它们是行业发展的主流。

    而对于中小型物业服务公司来说，在资质、规模、人才、管理等各个方面与大型物业企业相比处于竞争劣势，随着成本的无情扩大，大大挤压了它们的生存空间。另一方面，由于它们原先的楼盘大多依靠自己母公司（中小型开发商）或者是从原来的旧房地产管理体制转变得来，要保住并开拓新业务空间的困难显而易见。

　　值得一提的现象还有，在排名靠前的大型物业服务企业中，有不少至今沿袭着自家品牌开发商对物业服务的大量补贴，就像是一个还没有断奶的大孩子。笔者对这样的现状不加置评，但是至少这些企业的真正市场化地位还有待最后的巩固和确认。

　　如果按不同物业类型来分，除了政府主管部门需要审核收费价格的住宅物业受到劳动力成本上升和价格定位的双重挤压外，像商业物业、工厂物业、其他公众物业等只需实行价格备案制，他们仅仅受到劳动力成本上升的一方压力。而像住宅物业内部的高端物业，譬如高级租赁物业，别墅物业和其他顶级住宅物业由于服务需求的影响，其价格经政府主管部门审批可以被定在限价的“红线”上方，基本上可以维持持续经营。

　　二、解剖“麻雀”，发现机遇

　　由于普通住宅占房地产物业市场的绝大多数，服务这些物业的企业也占了最大的比重，所以，成本的压力将促成它们率先选择突破的途径或加快实施变革的脚步。物业管理相关法规列举的企业成本构成可以归纳为管理费用、人力成本和能耗费用这三大部分。从企业实际运行的统计数据来看，三块成本基本上各占30%、40%和30%。

　　由于CPI涨幅明显，特别是政府注重民生的施政纲领将长期泽被大众的生活，因此，政府对住宅物业服务的限价政策将是长期的。所以，在企业服务收入固定的情形下，成本大小既决定了企业利润的多寡，也影响着企业发展的空间。让我们解剖分析一下这些成本的延续趋势，从而找到企业实现战略突破的方向。

　　应当看到，人力成本随着人们生活水准的提高、政府“托底”政策和新劳动用工制度的实施，呈逐年上升的格局，属于“刚性成本”。能耗费用上，在现阶段考虑企业节能降耗的举措和能源费用的上涨基本相抵，且长远看由于资源的稀缺也将是一个缓慢上升的趋势，所以也属于“刚性成本”。因此，留给政府、行业协会和物业服务企业可供研究实施的政策空间、管理和统筹空间都局限于“管理成本”这块方寸之地！而对于管理成本的透彻研究，寻找出物业服务企业在新的历史条件下的机遇，在现有的管理体制、机制上寻求突破，是政府、行业组织和企业的重大课题。对此，笔者不妨荐言几条可以施行的变革思路，也希望借《现代物业》杂志这个行业前瞻性的理论平台，结合现有的各种运行模式，对行业的未来发展趋势提出笔者个人的设想。

　　管理与服务分离的概念已经提出来好多年了，有的企业已经做了积极的尝试，但成功运作的少。这里介绍三种运作模式，并做适当评点：

　　（一）“A”物业模式

　　老牌国有企业管理面积较大，管理范围覆盖华东区域。“A”物业模式是老牌国有企业几年前率先试行管理与服务分离的模式：管理处的设置没变，管理岗位设置没变，仅仅将原先需要服务的项目和基础服务人员做了集中整合，产生了诸如水电、空调、电梯、弱电、保洁、信息平台等专业服务公司。同时，在管理层面上相应设置了管理这些专业服务公司的分公司，在总公司层面上也相应增加了管理人员进行条线管理。从实践结果看，这样的“谱”并没有实现降低管理成本提高服务效率的作用，相反扩大了管理成本，压缩了企业的效益。分析原因在于：虽然从行业比较来看其公司的管理规模大，理论上具有可实现管理和服务分开的运作空间，但是事实上其管理规模尚不足以与本地整个行业规模相比，且物业管理市场相当部分在苏浙地区，因而其管理与服务分开的设想尚没有足够的服务市场支撑。服务楼盘的相对分散，也客观上提高了服务的运行成本，因而也不能达到公司起初设计所能够支撑管理运行的足够现金流。失利的模式用简单的话说就是拿错了“棋”。“管理”和“服务”这两枚棋，应拿“管理”开刀才对。

　　（二）“B”物业模式

　　“B”物业模式是2007年刚产生并立刻产生效益的案例。具体做法是管理处仅作为一个监督服务的平台，所有的服务均实行社会化外包，由社会专业服务企业通过竞争取得服务资格。日常服从二条线管理的设计，即服务标准按照“B”物业公司的现行标准执行，基础作业人员管理由外包服务的公司执行。这种模式，“B”物业公司只拿出“标准”，设置的楼盘管理员仅仅监督和协调服务工作按照公司标准正常开展，由专业化公司提供专业服务。即一方是“脑”，一方是“手”，协调运作。这种模式试行已经一年，因其服务质量、服务效率和效益，已经成为当地政府主管部门力推的模式。

　　（三）未来模式

　　国外先进国家早就具备一个管理公司的代表管理着十多个楼盘的经验。借鉴这不算先进的管理模式，结合我国的实际情况，从行业宏观发展态势来看，未来物业管理成本有被逐渐压缩趋“零”的趋势，笔者称之为“零”管理趋势。这里所说的“零”管理，不是直观意义上的取消管理，而是以一种更积极有效的管理形态出现，即：将管理进行社会化的分解释放，将服务集中由专业服务公司承担的模式。请看：

　　以一个规模地区为总盘子，把其中所有的物业服务公司重整为一个管理平台+多个专业服务公司进行整体运作。

　　新的管理平台主要以信息平台的形式出现，它承担辖区内所有物业的信息集中和交换功能，并将业主信息档案和物业信息档案归纳其中。新模式的管理职能由新的管理平台和业委会、街道政府、居委会或者物业咨询公司共同取代，即以业主自管或街区自管为主体，政府、行业和市场化监管为辅助的形式。行业协会或专业咨询公司提供前期管理方案，各专业服务公司以业主选择认可的或者与其收费价格相符的管理方案和服务标准实施专业服务，服务质量在各专业服务公司自管的基础上，由业委会、居委会、专业咨询公司实施监督管理。这样原来的管理处被取消了，公司和分公司的管理层被整合了，优秀的管理被保留下来了，完成了“零”管理模式的构成并实现了行业的优胜劣汰和产业升级。由于管理费用的趋“零”，此未来模式是社会化管理，专业化运作的选择，具有积极可操作的市场化基础。

　　具体操作上，可以由二种途径实现：

　　第一种途径：由当地政府主管部门或行业协会牵头组建信息中心，其运行成本由辖区内所有物业根据物业档次、规模和服务标准在成本中分摊。所有的基础服务人员根据职能进行专业整合，成立地区性的专业服务公司并一体化运作。

　　第二种途径：由当地大型物业服务企业通过强强联合、兼并重组的途径联合打造信息中心和组建专业服务公司。整合完成后可以辐射和带动周边物业服务企业的改革和转型，从而实现本地区物业服务机制“零”管理模式的转换。

　　核心看点：

　　“A”模式存在战略设计上的问题，无端放大了管理职能，低估了分项服务需要市场化支持的基础。

　　“B”模式存在战术瑕疵，其管理机构的转型尚不彻底，但显然是现今比较现实可行的方案。

　　“零”管理模式是对管理动了彻底的手术，取消了各级管理机构，释放和彻底转移了管理职能，是服务效益和社会效益的双优方案。

　　三、制约“零”管理模式实现的因素

　　虽然国内早有人提出管理与服务分离的设想，但迄今少有企业进行可以推广的有效尝试，笔者认为原因大致如下：

　　第一、分散经营各自为政的现象。现时物业服务企业分散经营各自为政的现象普遍存在。政府主管机关和行业主管机构是行业管理的“家长”，在行业趋势引导、企业整合、人才引进和管理创新上应该提供更大的政策空间和管理支持。

　　第二、三个体制和文化的制约。也许受到母公司或上级单位管理权限的制约，也许受企业内部管理机制的影响，也许受中国传统管理文化的制约，使得企业主要管理者在政绩观、用人观、决策观、效益观上缺乏长期考量。

　　第三、企业人才总体匮乏，缺乏外延性发展的基础。

　　第四、企业经营成本居高不下，市场风险加大，管理创新的动力不足。

　　第五、企业资产构成质量较差，创新发展受到融资影响。

　　第六、专业服务公司数量上不均衡、规模较小，诚信基础薄弱。

　　四、实现“零”管理模式的有利条件

　　（一）行业整合正当时

　　以上海为例，现有几千家物业企业之多，覆盖管理的物业面积为80%以上，且大多数为住宅物业。这些企业主要由四种不同属性构成：一种是开发商或者单位自管物业，占绝大多数，一种是原先的房管部门改制产生的物业公司，一种是外资（或合资）企业，还有就是近年设立的民营企业。由于管理规模和服务水平相差悬殊，业主投诉的声音不断。因此，无论从走出成本困境、提高管理效率和效益的角度，还是提高专业服务水准的角度看，行业整合迫在眉睫。为此，政府行业主管机关可以采取一定的行政手段，以市场化运作的方式来促成这种企业间整合兼并的行为，用优势服务企业整合弱小企业，将他们置于较高层面的发展平台，承继管理与服务优势，为广大业主和物业使用人提供质优价廉的服务。

　　（二）政府或行业协会的取向

　　就政府房地产主管机关和行业协会来说，选择推进此重大行业整合发展的设想，能够淘汰大量落后的管理企业，保存了绝大多数的基础服务岗位，嫁接先进管理机制，整合无效或落后的管理环节，提高业主的服务满意度指数，释放和提高生产力和劳动效率，也能够从根本上显著降低业主所承担的服务支出，符合党的十七大提出的改善民生的政策主张，是一件利民、利行业、利国的大好事。

　　五、结语

　　行业积极转型的实现和企业有效突破成本“围剿”，要求我们摒弃计划经济下遇到经营困难就向政府要政策，提要求的思考方式和决策方式。我们只有首先着眼于自身，着眼于行业全局思考问题，寻找出路，才能真正找到解决问题的方法和途径。

　　在行业大变革的前夜，作为政府主管机关和行业主管机构，应该看到行业整合和发展的潜力和动力所在，研究制定并扶持行业转型的政策，为行业转型和服务产业升级铺好路，搭好桥。

　　“零”管理模式，就是最大限度地压缩管理空间，给产品或服务提供最大的市场生存和竞争空间的思想。笔者想，这也是美国通用公司前CEO杰克·韦尔奇先生“平面化管理”的精髓吧。笔者相信，“零”管理模式的成功转型和实现，将是所有物业服务企业彻底摆脱成本“围剿”，夯实基础服务，实现行业腾飞的可行方案。