物业管理企业的改制与持续发展

上海物业管理协会  俞伟忠

 建立现代企业制度是我国企业,尤其是国有企业所面临的重大体制改革的课题。物业管理企业作为原来国有企业的一部分,也同样受到传统体制的影响,不少的物业管理企业不能适应市场经济的要求,经营机制不活,管理水平落后,服务意识不强,创新观念滞后,企业经营亏损,有的甚至没有经济上的独立自主权和决策权,比较严重地制约了企业走向市场和在市场上求生存、求发展,不仅阻碍了物业管理市场地健康发展,也影响了物业管理市场化地发展进程。
    根据党的十五大提出”竞争性、服务性企业,国退民进,有所为,有所不为”的国有中小企业改革的思路和建设部房地产业司司长谢家瑾指出:“物业管理己经形成一个相对独立的行业,逐步实行物业管理企业与房地产企业脱钩,独立进入市场,实施专业化经营将是大势所趋。”的发展方向。
    一、物业管理企业转制的实践
    由于我国物业管理行业的企业化起步较晚且不够成熟,相应的法规也滞后。传统意义上的房管所管理已经不适应市场化、规模化、专业化发展的方向。如何面对WTO、面对21世纪飞速发展变化的时代需要,这就迫使众多的物业管理企业不断从服务意识、服务理念、管理手段的创新,从可持续发展角度出发产生新的物业管理和服务模式。积极探索公有制多样化实现形式,大胆利用股份制公司、有限责任公司等多种机制、多种形式,加快发展股份制经济。在过去的几年实践中,不少物业管理企业的改制(转制)已经出现了三种主要形式,即职工所有制、经营者持大股(管理层所有制)和外部技资者所有制。从它们的表现形式上来看职工所有制形式由于股权分散,没有解决好剩余控制权的分配等问题,造成“人人有股,无人负责”的状态。以迫使企业开始推行以经营者群体持股或“经营者持大股”为特点的“二次改制”。
    按照有关“抓大放小,有所为,有所不为”的企业改制要求,积极探索建立真正的以资产为纽带的由法人、自然人多元投资的有限责任公司,明晰企业资产结构,明确各股东的责任、权利和义务,强化物业管理企业在市场上的独立决策和运作的能力,建立和健全物业管理企业所具备市场准入的基本条件。
    （一）同心协力,提高认识,走企业改制道路。
    观念更新是深化物业公司体制改革的基础。民营化改制的根本是员工从“国企”身份向“民企”身份的转变,从单位人向社会人的转变,是员工向既是企业的劳动者又是企业的投资者转变的过程,通过对海尔集团发展的斜坡球体论中“不进则退”的理论学习,启发职工认清改革的形势和必然性,提高职工对企业改制的认识,树立靠竞争求生存、求发展的新的思想理念。按照市府《关于进一步推行国有资本从小企业中退出的若干意见》的精神,学习上海国有企业率先改革单位的经验。在资产结构关系上落实“国退民进”渐进式的三步曲,上海仪房物业有限公司从1998年至2000年连续三年国有资本分步从企业资本中退出。经过企业改制申请、上级审批立项、资产评估确认、产权转让交割等规定程序,实现国有资本在资产评估、保值增值的基础上,从企业中逐步退出,直至建立有多元投资的有限责任公司。建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的市场经济发展相适应的企业运行机制。
    第一阶段（1998年）是从纯国有企业向改制企业发展时期，采用企业员工持股所有制形式；第二阶段（1999年）公司推行“经营者群体持股”和经营者持大股为特点的改制，国有退出的股份向经营者、企业领导群倾斜，使企业职工和经营者达到控股比例在54%以上，激活了机制。公司每年的经济效益都有15%以上的增长；第三阶段（2000年）公司进行资产结构完成国退民进，企业全民营的改制，并从外部吸纳企业作为股东，引入了优秀的企业资产股份和社会资深人士，转让了部份的股权，进一步拓展了企业的思路、拓宽了视野，提高了管理水平、提升了管理理念，为企业的持续发展注入了强大的动力，使企业真正成为充满活力、了解市场、明确定位、经营有方向的多元投资型有限公司。

企业的顺利改制得益于十五大精神的正确引导,更得益于内部坚强的骨干核心及党员干部群体和具有敬业精神的基层员工的同心协力的团队作风。企业改制征询表以员工的全票通过,为改制的成功奠定了扎实的群众基础。企业完成改制后,公司党政工团着重企业文化的培植、团队精神的培养、公司上下情感的交流来强化了团队作战精神,增强了企业凝聚力。
    （二）明确重点,优化服务,创新管理业绩。
    通过改制,激活机制,公司基本形成了优胜劣汰、竞争上岗的用工机制。公司领导努力学习,积极实践“三个代表”思想与时俱进,适时提出了“一个中心、二个理念、三退三进、四个战略”的工作方向和重点，同时又强调管理创新的服务理念。一个中心:即以I S 09002质量体系标准作为公司一切工作的指导标准:二个理念:即强调经济、效益领先的经营理念,又强调管理创新的服务理念:创导资产结构上实行国退民进气管业结构上实施差退优进、人员结构上推行老退新进的“三退三进”工作思路:实施低成本、高标准、规模化、专业化的成本优先战略,管理、服务、效益创新的标新立异战略和目标集聚及人才优势的四个战略步骤。
    由于参与投资与决策,公司利益与员工个人利益更为密切,大大增加了员工的工作积极性。个人行为与企业命运息息相关,两者相结合的利益机制激发了职员的责任感、积极性和创造力。转制后,公司内部“以人为本、为民服务”的观念在强化,工作方法从被动性开始向主动性转化,旧式物业管理的生存型开始向新颖物业管理的拓展型转化,员工的工作积极性空前高涨。企业改制三年来,经营收入提高34%,利润增加了30%,管理面积扩大了近30%。这些直观的数据从一个侧面反映了企业改制的成果,说明改制的内涵和外延的效应正不断向新的高度和宽度延伸。
    同时公司先后荣获三届上海市文明单位荣誉称号:二次获得上海市重点工程实事立功竞赛优秀集体:八次获得上海市工业系统物业管理立功竞赛优秀集体:上海市房地产行业徐虎式标兵称号和市物业管理全行业服务达标优秀窗口单位及一批国优、市优物业管理小区和市文明小区等一系列荣誉称号。公司在首批获得上海市优秀物业管理企业和物业管理二级企业资质的基础上,向科学化、规范化、标准化深层次发展,又通过了IS09002质量认证体系的评审、复审和改版;在智能化物业管理领域，获得首批上海市智能化建筑物业管理资质，使企业管理水平不断再创新高。
    （三）内练苦功、外引人才、增强市场竞争力。
    公司制定和实行了与改制相适应和配套的“以岗定薪、一人多岗、一人多证”的原则,更加明确了各个岗位的责、权、利,激发了公司内部活力。作为改制企业融入市场循环的同时,公司清醒地认识到合格的物业管理人才是可持续发展的重要保障,以管理创效益、寻找新的经济增长点。物业公司要寻求新的经济增长点,只有从产品上着手,才是企业发展的基础。物业公司的产品是服务,而物业公司的品牌则是优秀人才加上科学的管理服务。市场的竞争是企业间的竞争,归根到底是人才的竞争。为此,我们在企业新的用人机制的运作下,在引进人才的理念、意识，标准、待遇等方式上大胆创新。通过几次人才引进使公司人均年龄降至40岁左右,中级以上职称占26%,大专以上学历占35%。还新成立了二家专业公司一一绿化工程公司和房地产经纪公司,为加速物业管理衍生行业的培育,联手组建小区智能化设施、设备安装养护及保安、保洁、保绿等专业化队伍奠定了基础。既为企业向市场化迈进:使企业向小而专方向发展,又与物业管理相配套,拓展物业管理市场,从而更好地提升物业管理的水准,延伸物业服务的内涵,更体现人性化服务、专业化管理的发展方向。
    二、物业管理企业改制后的继续发展
    物业管理企业的发展必须做大做强。通过“二次改制”的企业,股权高度集中于现任管理层。这样就会出现二种情况:一种是现任管理层确实十分优秀,企业将良性健康发展,不仅能做实而且能做强,继而向做大发展:另一种是现任管理层不适应形势的发展需要,不适应市场的竞争,无力领导企业进一步的创新发展,那就意味着这家企业失去了一次更换管理层的机会。由于管理层并不掌握企业的全部股权,导致管理层只需承担一部分风险,他们可以将经营不善造成的损失转嫁给其他股东。
    而通过资本运作,实施产业重组,走联合发展的道路的思路,引发了改制企业的第二种形式一一外部投资者所有制,即把企业的所有权通过充分引入竞争机制,出售给企业现任管理层以外的投资者或通过增资扩股将控股股东地位让给外部投资者。这样公司的控制权开始流动起来后,才有可能通过市场竞争机制给企业找到最合适的控制者。
    现在我国的物业管理企业主要有二类：①由房管所转制的物业管理公司、②由开发商建立的物业管理公司和以适应市场需要而成立的各类物业管理公司及保安、保绿、保洁、维修等专业公司。
    我国的物业企业应当走市场化运作、规模化经营、专业化发展的道路。而资产重组和产权多元化不仅符合建立现在企业制度的客观要求,而且也是企业实现规模化管理、发展,市场化经营、运作道路的有效手段。一般来说,物业管理企业创新发展现在有3种产业重组的模式:(l)以寻求规模经济效益、实施专业项目管理为目的的产业重组、联合发展:(2)以按照物业管理的业务内容组建的专业服务管理机构,比如保安、保洁、绿化、工程维修等物业管理的专业部门。它有利于统一物业管理专业服务的标准,统筹物业管理专业服务安排,提高资源的配置、使用效率。(3)以各联盟企业各自的长处、特色进行的人员、机构、资产的重新整合,组成集约化的新业务联盟形式的资产重组。这样既有利于节约管理成本、共享资源、实施品牌管理,又实行在管理上的统一模式,体现品牌特色,凭借优质化和人性化的管理与服务实现规模管理带来的经济效益和增强企业在市场上的竞争能力。
    产业重组以后的物业管理企业发生了决策机制的变化、激励机制的变化、管理水平的变化和拓展效益的变化。主要表现在由于管理层风险意识大大高于国有企业,危机感强。所以企业在运行上一切以市场为导向,减少盲目性:观念更新使企业人事制度形式多样,灵活有效:在制度上管理规范、严格,加之有效的机制保障:自主经营意识增强,强调企业以产生经济效益为中心,新业务、新增长点开拓速度加快。
    在我国加入WTO以后，物业管理面临着空前的发展前景和竞争压力，在困难中崛起、在变革中做大、在竞争中求强，已经成为物业管理企业求发展的共识。物业管理企业要做大求强，必须创新机制，打破旧的框框套套。首先是观念的创新，其次是技术和管理的创新。企业只有通过不断的调整自身机制，加快创新力度与市场接轨，这样才能占领市场竞争中的制高点，或者说是增加对市场份额的占有。
    由于中国物业管理从诞生起，就是自产自管的模式。这样就造成了物业公司数量多、管理规模小、管理质量（水平）参差不齐、市场化程度低的不利局面。以上海市物业管理市场而言，目前上海有2500家物业管理企业,管理着约2.9亿平方米建筑面积,平均每家仅管理着不到12万平方米,人力资源、管理资源和技术资源的分散以及管理水准的较大差异的状况,和先进发达地区和国家的物业管理相比存在很大的差距,并与物业管理市场化、规模化、专业化发展趋势和要求也相差甚远。
    2003年起，深圳万科、中海、科技园等物业管理公司都进行了内部调整，深圳招商局物业在行业中首次实施四家公司强强联手，整合后的招商局物业经营规模达700万平方米。上海也有陆家嘴、万科、明华、东湖等一批规模大、资质高的品牌物业公司。
    目前，国有、民营物业管理企业实行强强联手，优势互补、联合发展建立了物管企业新的机制，已成为物业行业发展的必然趋势。
    上海科瑞物业管理发展有限公司是由上海绿地集团控股的专业物业管理企业。于2002年在原绿地物业公司的基础上进行改制,仅两年多时间,目前管理面积已达230万平方米,管理对象包括:商品住宅、公寓楼、办公楼、别墅、商场,如上海春天、世纪同乐、绿地世家等物业。科瑞以绿地集团作强大后盾并积极开拓社会物业管理市场,较短时间的迅速发展,给公司带来了管理、技术人才短缺的困难;同时,由于管理资质等因素在一定程度上也阻碍了科瑞物业更大发展计划的实施。而我们公司虽是上海市物业管理二级资质企业，拥有一支技术精、效率高、素质好的员工队伍。但近几年由于原仪表系统房产的开发量减少和市场激烈的竞争，使得我们公司的发展受到影响。
    科瑞物业和我们仪房物业同为上海市物业管理协会理事单位,都通过了ISO质量管理体系认证,都在为提高服务品质、发展企业作艰苦的努力,相互有着较多的了解和共同的目标,同时基于对物业管理行业发展趋势的共同认识和需求,我们二家企业的董事会决定通过强强联手,实现优势互补,这样才有利于联合后的新企业持续发展,有利于提高物业管理水平、更好地为业主服务,有利于符合政府对物业行业调整发展的要求和方向。
    我们两家企业联合后,新公司统一以上海科瑞物业管理发展有限公司名义进行运营。科瑞物业新公司将以联合为契机,根据国家《物业管理条例》、《物业管理企业资质管理办法》、市房地局《关于进一部加强2004年物业管理行风建设的通知》等精神和要求，按照先进国家和地区的经验,新公司将采取扁平化的管理模式,朝专业化的物业管理企业的方向发展;努力将科瑞物业公司发展成为广大客户委托管理服务的专业管家,同时利用两家公司原有的资源和机构,成立专业的物业设施设备维护公司、绿化养护公司、物业投资咨询公司,并联合众多的比如保洁、保安、特约服务机构成为科瑞的合作伙伴,从而为科瑞管理范围的业主、客户提供全方位的专业、优质的服务保障。同时将着重于加强管理、进一步提高管理水平、设立投诉中心,把对客户的优质服务工作放在第一位。我们两大物业公司的主动联合、共谋发展，展示了上海物业行业联合做大、打造品牌、提升综合竞争力、服务业主、服务社会、服务全国的行业调整、改革和发展创新的趋势。