未来物业管理企业角色－服务集成商

石寒 谢水清/《中国房地产报》/20080927

　　[提要]物业管理发展的20年历史，经历了管理理念从“管理型”到“服务型”的深刻变革。不管时代如何变迁，也不管物业管理的模式创新到何种程度，为业主服务的理念和主旋律一定会得到秉承，物业管理的核心正在于如何满足和超越顾客不断增长的需求。有了这份喜悦的心情，我们同样要正视物业管理企业存在的问题。我们认为，物业管理企业要从基础性的事务中寻求解脱，要转变企业的职能，未来物业管理企业就要扮演服务集成商的角色。物业管理企业不是业主服务需求的生产者，不再直接向业主提供有形服务，而是通过提供间接服务、人文服务和信息服务，组织和落实社会专业服。

    物业管理发展的20年历史，经历了管理理念从“管理型”到“服务型”的深刻变革。不管时代如何变迁，也不管物业管理的模式创新到何种程度，为业主服务的理念和主旋律一定会得到秉承，物业管理的核心正在于如何满足和超越顾客不断增长的需求。有了这份喜悦的心情，我们同样要正视物业管理企业存在的问题。我们认为，物业管理企业要从基础性的事务中寻求解脱，要转变企业的职能，未来物业管理企业就要扮演服务集成商的角色。物业管理企业不是业主服务需求的生产者，不再直接向业主提供有形服务，而是通过提供间接服务、人文服务和信息服务，组织和落实社会专业服务资源，为业主提供服务，达到业主满意的目的。所谓服务集成商，就是社会服务资源的搜集者、统筹者和组织者。

    一、转向服务集成商角色的必然性

    1、市场经济发展推动社会专业分工细化随着科学技术的快速发展，市场竞争也越来越激烈，对企业型的社会组织也相应提出了更高要求；大而全、市场反映迟钝的企业很难在竞争中寻到一席之地。像世界知名的大企业如摩托罗拉、IBM，他们只负责新技术的研究和市场营销模式的组建、创新，生产产品是生产商的事情；日本的本田汽车，80%左右的零部件是其中小生产商提供的。服务行业也是如此，特别是社会信息化、智能化和网络化进程加快，服务手段和技术层出不穷的情况下，如何有效地组织这些服务，为服务提供平台，促进交易的规范、高效性，成了服务行业的核心竞争力。物业管理作为服务行业，也必然要走专业化服务的道路。

    目前众多物业管理企业将机电、绿化、清洁外包，一方面在人财物成本上得以降低，另一方面，促进了机电、绿化、清洁公司的市场化发展。还有社区文化、家政服务、车场管理、房屋管理等等，我们都可以寻求社会资源在有效的监控之下予以完成。物业管理企业不能做服务的生产者，而要成为服务的组织者。

    2、业主对服务需求的多元化与物业公司能力有限性之间的矛盾社会思潮的多元化和业主生活环境的差异性直接导致了业主需求的复杂化和差异化。而实际上，物业公司自身服务能力是有限的，靠企业本身所生产的服务产品不可能全面满足业主的要求，也无力去挖掘业主服务需求，既使挖掘出来，也无法提供相应的服务。这种矛盾在目前的服务方式下不可能得到解决，也不利于促进物业管理向经营型企业转变。当这种矛盾激化到一定程度时，就使向服务集成商转型成为可能甚至必然。

    3、国际标准化质量管理体系的换版理念也印证了这种职能转变的正确性最近，国际标准化质量管理体系正在进行94版到2000版的换版工作。在改版内容中，有一条值得意注意，那就是物业管理供应链所使用的术语进行了如下更改：94版是“分承包商－－供方－－顾客”，而2000版是“供方－－组织－－顾客”，用“组织”代替了“供方”，用“供方”代替“分承包商”。从更改中我们不单看到了“字词”的更改，更重要的是，在管理服务过程中物管企业角色的换位，从服务供方和制造商的角色变为服务的组织者，这就是服务集成商的概念。

    二、物业管理企业的资源搜集与统筹

    1、搭建专业的信息服务平台。作为服务集成商，系统构成要素有三点：服务对象、服务平台、服务供应商。服务对象就是业主，这已经具备了，现在关键是要建立一个信息服务平台，让服务供应方和需求方都能走上这个平台，通过物业公司进行组织，顺利实现服务交易过程。物业公司首先可以利用现代信息网络技术建立服务供应商的信息网络，通过有效的评估并以契约的形式建立与供应商之间的长期或短暂但及时的专业服务。其次，物业公司要建立业主需求档案，通过顾客调查了解、掌握、挖掘业主的需求，以便及时填补供应商。

    2、物业公司起码有三类资源可以进行有效组织：一是社会服务资源，社会上各类专营公司及商家均是提供专业服务的潜在供应商，只要是供应方在经营过程中和业主在消费过程中需要的，物业公司都能利用信息平台造就用武之地；二是物业公司本身资源，即指所管理物业的各类服务信息、服务设施设备的共享；三是业主资源，业主是一个庞大的消费群体，物业公司可进行有效分类组合，同时可以利用与业主接触沟通，听取业主的意见建议。另外，作为专业的服务集成商，还要懂得如何保护业主在消费过程中的利益，包括法律和政策咨询、交易代理、风险防范等，要切实为业主带来便利，使业主放心消费。

    3、品牌经营是企业发展的潮流，物业管理企业进行品牌建设是成为服务集成商之后的又一项重要功能。物业管理企业打造品牌的好处：一是有利于拓展物业管理市场，获得充足的服务对象，获得更好的规模效益；二是有利于通过树立形象，与服务供应商建立友好的合作关系，使服务供应商也逐渐成为物业公司的虚拟顾客群体；三是良好的形象和信用容易为业主所接受，增强信任感，并乐意接受物业公司提供的服务。

    4、物业公司之间可建立虚拟型战略联盟。每个企业都有自身的优势，物业管理企业之间可以建立虚拟型战略联盟式的合作关系，相互取长补短，实现资源共享。这种企业是伴随着信息社会发展和新经济的产生而发展起来的新型企业模式，是通过网络建立分散、互利的合作。一旦双方目的达到，合作也宣布终止。

    三、物业管理企业的资源组织和管理物业管理企业对上游资源进行统筹后，关键要进行有效的组织和监控管理

    1、前期组织管理。在社会专业服务机构实施服务之前，物业管理企业应详细掌握其服务的方式方法、具体方案、服务设备、材料运用、服务人员素质等影响服务质量的相关因素。一方面尊重供应商服务模式，另一方面根据企业自身的特色规范供应商的行为，使之在可控范围内进行运作。

    2、服务过程组织管理。服务过程的跟踪监控是确保服务质量的关键环节。物业管理企业应建立健全一套完整的过程监控体系，通过巡查、抽检、现场跟踪、质量记录、整治通知单、应急措施等使供应商的服务行为按照合同条款予以执行，满足甚至超越业主的需求。

    3、后期组织管理。后期反馈管理有利于改进提高服务质量，是对供应商的客观考核评价。物业管理企业可通过回访、顾客意见调查、效果评估、专业鉴定、成本核算等方法深入分析供应商的服务水平，用数据来反映顾客的满意程度。同时，可以通过行业横向比较，表现物业管理企业本身在资源的组织管理上的能力，有利于及时调整替换供应商或修订强化监控手段。

    四、实现服务集成商的基础条件

    1、需要业主的认可。物业管理发展至今，虽然业主的消费意识不断增强，业主对物业管理服务质量的认定还局限于物业管理企业本身，对物业管理企业的依赖性较强,业主已成为企业的忠诚顾客群体。因而，物业管理企业在角色转变过程中，要做好引导工作，并保证供应商的服务质量。

    2、需要物业管理法制化的支持。物业管理企业实现服务集成商的角色，需要加快物业管理法制化的步伐，来明确各方的责、权、利关系，并规范它们的行为。 3、需要社区服务产业的发展。随着物业管理市场化程度的提高，必然会推进社区服务产业的发展，各类围绕社区服务的专营公司越来越多，内容越来越丰富,越来越贴近居民的生活，这些都为物业管理企业实现服务集成商提供了良好的资源基础。