拓宽物管行业盈利空间

周楠　白丽华/《住宅与房地产·物业管理》

    随着物业管理行业在我国的兴起和蓬勃发展，各种各样的问题也接踵而来，特别是整个行业的经营效益问题尤为突出，直接影响了物业管理行业的健康发展。如何避免亏损、提高效益，促使物业管理行业健康发展，成为一个迫切需要解决的问题。

　　一、物业管理企业拓展盈利空间的理论思考

　　( 一 ) 拓宽物业管理服务的内涵，提供多样化的服务，是创造经济效益的根本途径。

　　当前，物业管理公司主要是通过提供基本服务向业主收取物业管理费以及提供一些增值服务向业主收取劳务费来维持经营，服务所利用和组织的资源也比较单一，主要是本公司自己的资源，如公司的专业技术、设备和管理人员等。但是，由于物业管理属于服务管理领域，而服务行业是收益回报较稳定的行业，物业管理公司不可能从基本服务中获取高额的利润；虽然我国绝大多数的物业管理公司都设置了增值服务项目来弥补利润的不足，但由于自身资源、能力以及人员素质的限制，服务层次较低 ( 主要是劳动密集型 ) ，服务项目也较少，所以增值服务的利润空间也未能被物业管理公司充分挖掘。因此，经营思路的狭窄就造成了企业获利途径少、利润空间小的后果。

　　与此同时，社会不同主体对于物业管理服务的需求却是与日俱增，更加趋向多样化， (1) 业主群体的需求。随着人们生活水平的日益提高，收入的不断增加，各种增值服务有了更广泛的市场，其中的利润空间也越来越大。由于当今社会竞争日益加剧，工作压力不断增强，人们渴望在紧张的工作之余获得充裕的休息和享受，为了节约时间和“寻找成本”，人们愿意把一部分增值服务由物业管理公司来提供。

　　(2) 购房者的需求。对于购房者来说，购买物业是一项长远的高额投资，自然希望它能够保值、增值。因此，他们在购买物业之前对将来物业管理服务的质量是非常关心的，而且在购买物业时，购房者与开发商之间往往存在着某种程度的“信息不对称”。因此，购房者有向“专家”咨询的需求，此外，一些人还会有房产再投资决策、物业租售经营方案等方面的咨询需求。

　　(3) 房产开发商的需求。现在，随着业主“买物业就是买管理和服务”观念的增强，开发商已经把物业管理服务看成是售楼的一个“卖点”因此，他们也愿意聘请富有经验的物业管理公司提前介入，参与物业的开发过程，为自己提供咨询和监督服务，以改进物业的具体设计，完善物业的使用功能。

　　(4) 社会服务供应商的需求。通过与物业管理公司形成长期稳定的合作关系，社会服务供应商可以获得更多的利益。首先，他可以及时地得到业主的需求信息，降低了获取信息的时间成本和不确定性，其次，物业管理公司可以把业主的一些专业性强、他们自身又无能力提供的服务“外包”给社会服务供应商来完成，从而最大限度地满足业主的需求。因此，社会服务供应商也有向物业管理公司购买信息的需求。

　　因此，基于上述多样的需求，物业管理企业应该进一步拓宽经营服务的思路，扩大服务的对象和种类，通过多样化的经营服务来创造效益。这样不但可以充分满足业主的需求，提高区域档次，而且更重要的是可以开辟资金来源的渠道，建立起企业良好的造血机能，创造源源不断的利润。

　　当然，多元化发展在降低单一经营风险的同时，也增加了进入其它行业而带来的风险。因此，企业必须注意结合实际，突显优势，在多元化发展中处理好与专业化发展的关系，使二者协同配合，共同促进企业的可持续发展。

　　( 二 ) 物业管理能够使物业保值增值，这可以成为企业盈利的突破点。

　　随着社会经济的发展和居民生活水平的提高，人们对于房产的保值增值的需求越来越高，尤其是近几年，各地房地产价格快速上涨，使得越来越多的人把购房当成是一种投资，因此也更加注重能使房产坐享增值的关键环节 —— 物业管理和服务。

　　业主委托物业管理公司进行物业管理，表面上看是交钱买物业管理服务，还要让物业管理公司赚得一部分利润，但实际上，当房屋价值因土地价值提高和环境改善而提高时，延长房子一年的使用寿命，就等于用一年的物业管理费买来一年的土地增值额。从这种意义上说养房子就不仅是延长使用寿命，而且还是一种投资。这在商业房产，尤其是写字楼物业中更为突出。

　　由此可见，好的物业管理的确对物业的保值增值起到重要作用，因此物业管理企业也理应分享增值的部分，这可以体现在物业管理收费中，从而增加盈利。

　　( 三 ) 实行规模化经营可以有效地降低管理成本。

　　根据经济学中的规模成本递减原理，生产成本分为可变成本和不变成本。对于物业管理企业来说，随着其经营管理的物业面积的增多，企业的一部分管理费用并不会随着管理规模发生数量变化 ( 即不变成本 ) ，这就会摊薄单位面积的不变管理成本，所以其单位物业管理面积的综合成本就会降低。

　　所谓无序化管理成本，就是随着管理的范围、幅度的扩大，其管理的有效性将会不断降低，成本也会增加。

　　当前，许多物业管理公司手中的物业点过于分散且规模很小，往往会造成管理成本居高不下，经济效益无法提高。因此，我们应该根据各地区的不同情况，对物业管理实行规模化经营，从而降低管理成本，提高经济效益。

　　( 四 ) 实行专业服务社会化，也是降低管理成本，增加盈利的有效途径

　　由于历史和现实的原因，目前我国绝大多数物业管理企业都是“小而全”的管理模式，这样就带来一个两难的选择若要满足各项管理服务需求，必须配齐各类专业人才，否则会面临质量低下的后果，而配齐专业人才，各类专业任务量又相对不足，形成成本压力。从香港的成功经验看，从事楼宇、商业大厦和公共屋村管理的管理机构人员组成都少而精，管理机构将保安、清洁、维修等工作都以合同形式发包给专业公司、承包商去做。物业管理人员主要是按照合同进行管理和协调。除日常需要少数维修人员外，各种专业技术人员都不需配置，物业管理公司成为物业管理的组织者，管理开支大为减少，物业管理机构定期对承包商和专业公司进行考核，评价其工作业绩，按照市场公平竞争、优胜劣汰的原则进行选择。这种社会化经营方式，不仅能最大限度地发挥人力资源优势和专业优势，而且能使管理成本大为降低。因此，由物业管理公司统筹、组织、协调、监督，把一些具体事务交由社会上的专业公司，可以有效地降低管理成本，增加企业的利润。

　　二、物业管理行业盈利能力的重新定位

　　1. 树立“以人为本”的服务理念，不能只满足于当好管家。物业管理的服务对象是人，企业必须要彻底摆脱传统的以管理者自居的观念，正确认识和摆正自己的位置。要清楚地意识到自己是管理服务型企业，只有通过提供全面、及时、周到、安全、优质的服务，得到业主认可，企业才能不断生存与发展。所以，物业管理公司要不断强化“以人为本”的服务理念，深化服务内涵，力求达到服务的最佳效果，这才是扩大利润来源的根本出路。

　　2. 以物业的经营、管理一体化发展为特点，结合企业的优势，实现“一业为主，多元经营”的发展格局。在将物业管理、经营融为一体的同时，不断研发新的服务项目，拓展新的经营领域。积极参与、经营房地产行业相关领域的业务，如房地产项目的规划、设计、销售等方面的咨询与策划，介入与物业管理密切相关的行业，如物业租赁、商业服务、文化、餐饮、建材、装饰等，通过开发物业的整体功能，提高物业的增值潜力，来增强企业的竞争能力和盈利能力，实现可持续发展。

　　3. 以资本运作为纽带，有效利用名牌企业的品牌优势、技术优势和规模优势，运用合资经营、合作经营、兼并、重组、收购等方式，实现生产要素的优化组合，通过输入管理模式、实施品牌化、规模化经营，实现资源共享和低成本的市场扩张，不断拓宽物业管理的范围和内容，真正做到“以名牌闯天下，以质量取天下，以服务守天下”，最终形成跨地区、跨行业的大型物业管理集团，在激烈的市场竞争中求得生存与发展。

　　4. 将技术优势转化为市场优势，走专业化发展之路。根据企业自身优势，发展如清洁、绿化、消杀等基础服务项目，机电设备、消防设施、智能化系统的设计、施工、改造、保养、维修，物业管理软件系统的研制、开发等技术服务项目，使物业管理服务过程中的基础环节和关键环节由简单维护型、劳动密集型向技术维护型、知识密集型转变；顺应现代信息科技飞速发展的要求，积极实施网络化、智能化管理，降低人力成本，提高服务质量，通过成立专业公司的方式，实施专业化经营，参与市场竞争，以此作为新的利润增长点，拓展企业的盈利空间。

　　三、物业管理企业盈利点的设计

　　1 、介入物业租赁代理业务，作为物业管理主业的补充，通过提供优质的服务，提高租金和增加出租率，以此来增加盈利。

　　物业管理企业可以利用自身对物业熟悉的优势，为业主和租房者提供高效优质的专业服务。物业管理企业从事物业出租代理对三方都有好处对于租房者来说，不用和业主直接见面，讨价还价，不仅大大减少了交易成本，而且还因为有物业管理企业做中介，减少了上当受骗的可能；对业主来说，作为投资者不用投入太多的精力，即可获得可观的回报，而对物业管理企业来说，则可利用专业优势获得一定的中介利润。

　　在物业出租前，进行物业的租赁营销，对物业管理者而言是非常必要的，物业管理企业应该精心制定市场推广策略，利用广告宣传等各种营销手段，来充分展示物业的特点和优势，提高市场知名度，从而为提高出租率和租金水平创造条件。在物业出租之后，物业管理企业通过为租客提供周到优质的服务，争取使租客在其租约期满后能够续租，也为物业创造一种良好的声誉，以此来吸引新的租客，从而提高市场竞争力，也使提高租金成为可能。

　　租金和出租率得到了保证，也就意味着物业管理企业管理服务费的收取有保障，适当的时候还可以提高收费，从而为企业创造良好的经济效益。

　　2 、从房产售价的提高中分享盈利部分。

　　在购买新商品房时，无论是住宅还是商业楼宇，日后物业管理水平的高低已经日益成为购房者所考虑的一个重要因素。在房地产业竞争激烈的今天，对于开发商而言，再拼价格实为下策，而重视了物业管理，就可以提高房子的档次，让购房者放心，并以此作为售房的一大“卖点”，可以使房产的需求量增加，售价提高。因此，在与开发商共同打造房产品牌的过程中，物业管理企业理应分享其中的一部分盈利，以此作为开展物业管理的启动资金，解决企业管理经费不足的状况，获得良性发展。

　　3 、通过开展以市场为导向的多种经营，提供多样化的服务，来拓展盈利空间。

　　企业可以充分挖掘市场需求，通过开展以下经营服务活动来获取收益： (1) 利用自身资源，在为业主提供基本服务的基础上充分开展增值服务，扩大劳务服务费的来源，如家政服务、汽车美容、装饰装修、绿化保养、房屋和家用设备的维修养护、礼仪服务、洗衣、送奶送报等； (2) 通过创建信息服务平台！把小区业主的需求信息、“出售”给社会服务供应商，获取信息服务费； (3) 利用掌握的专业知识和经验向业主和房产开发商提供咨询、策划等服务，收取相应的服务费。例如，可以向业主提供房屋接管验收服务，用专业的眼光指导其收房，查看房屋内外各种设施设备的完好程度和状态。 (4) 在取得相应的经营许可后开展多种物业经营，如幼儿园、餐厅、超市、美容美发中心、停车场、会所 ( 现在比较流行集健身、棋牌、球场、书报阅览、衣物干洗、酒吧等服务项目于一身的小区会所 ) 及康体娱乐设施等； (5) 公共场地或建筑物共用部位的经营，如户外广告、公共场地出租等； (6) 通过对经营性物业进行技术性改造或功能、环境的配套，提高物业的盈利能力，从而获得相应的利润； (7) 通过开展丰富的社区文化活动，营造良好的生活氛围，向业主提供“情感”服务，虽然不能直接从中获得收入，但它能间接的创造利润一方面有利于开展日常管理工作，业主也愿意把更多的增值服务委托给物业管理企业，另一方面也有利于企业收集和积累关于业主群体的需求信息，因此，“情感”服务对于增加企业盈利也发挥着十分重要的作用。

　　4 、推行物业管理酬金制，保障物业管理企业的合法收益水平。

　　物业管理酬金制是指在预收的物业服务资金中，按约定的比例或固定数额提取酬金支付给物业管理企业，其余全部用于物业管理区域的管理和维护支出，结余或者不足均由业主享有或者承担的物业服务计费方式。

　　实行酬金制，物业管理公司要按照业主大会或者业主委员会批准的服务标准和预算对小区实施物业管理活动，并通过建立相应的年度预算、服务费收支情况报告、审计监督制度以及奖励机制等，使业主能够更好地行使监督、检查、质询的权利，保障自己的合法权益。

　　因此，推行物业管理酬金制，可以更加科学合理地将业主交纳的物业管理费使用在为业主服务的项目上，同时也保障了物业管理企业能够明明白白地获得应有的利润，从而实现企业经营的良性循环。

　　5 、实施“ 1 拖 N ”管理模式，充分发挥规模经营的效益。

　　在管理跨度加大、规模优势凸现的情况下，实施“ 1 拖 N ”的管理架构可以有效地弥补当前物业管理企业“小而全”的不足。“ 1 拖 N ”即确定一个资深的小区管理部为区域管理中心，由它携带周边几个管理部作为小区服务中心，实行工作统一安排、分头实施，人员统一调度、分点驻守，管理统一标准、分片服务，财务统一收支、分别核算这种“四统四分”的管理运作模式。这样可以有效地提高单位管理规模，摊薄成本，使管理服务趋于规范化，使管理人员与维修人员之间的配比大幅降低，提高专业设备的使用率，也可以降低新建小区的开办费用。

　　作为 21 世纪现代化城市建设的朝阳产业，物业管理企业要实现可持续发展，就必须树立服务意识、竞争意识、品牌意识和创新意识，走规模化、专业化的道路，进行多种经营，才能从根本上扭转保本微利、亏损补贴的局面，使企业的利润率不断增长，在激烈的市场竞争中逐渐发展壮大。